di Matteo Sparapano

Scopo dell'articolo

Scopo del presente articolo è di rappresentare il percorso metodologico attraverso il quale la Svimservice SpA, fra le aziende leader nel settore dei servizi di informatica per le Aziende Sanitarie, ha reingegnerizzato i propri processi organizzativi secondo i principi della Qualità Totale, conseguendo nell'ultima edizione del Premio Qualità Italia la menzione speciale per l'area del Mezzogiorno. Le metodologie e le tecniche adottate rispondono a standard internazionali e sono di applicabilità generale, salvo le dovute personalizzazioni necessarie per rendere i modelli efficaci in relazione alle specifiche realtà organizzative. L'articolo vuole quindi offrire riferimenti di sicuro interesse anche per le Aziende Sanitarie che da qualche anno, a seguito delle ridefinizioni organizzative e dei mutati scenari normativi, si misurano con l'applicazione dei concetti della qualità ai servizi sanitari.

Quadro di Riferimento metodologico

Il concetto di Qualità così come sino ad ora definito nelle norme ISO 9000 applicate per la certificazione dei Sistemi Qualità, risponde all'obiettivo dichiarato di consentire a terzi la verifica che il fornitore ha in atto un effettivo controllo dei processi produttivi per garantire la realizzazione di un prodotto e/o servizio rispondente alle richieste del cliente. In questo senso, le norme hanno un forte carattere di formalizzazione e documentazione dei processi e vari e conseguenti livelli di verifica di conformità, principalmente focalizzati sui processi di progettazione e produzione. Per dirla in termini industriali, lo scopo è mettere su la macchina in grado di produrre esattamente il bullone richiesto.

Come è noto, le norme sono state sottoposte ad un profondo processo di revisione che ha portato alla introduzione di principi fortemente ispirati alla Qualità Totale, primi fra tutti il miglioramento continuativo della qualità e la soddisfazione del cliente. Con la nuova versione di prossima edizione il concetto stesso di qualità muta significativamente. Non più "L'insieme delle proprietà e delle caratteristiche di un'entità che ne determinano la capacità di soddisfare le esigenze espresse od implicite" ma "Capacità di un insieme di caratteristiche inerenti un prodotto, sistema o processo di ottemperare ai requisiti di clienti o di altre parte interessate".

I corsivi sono nostri ed evidenziano gli elementi distintivi fondamentali della nuova definizione di qualità. Innanzitutto l'attenzione non è più sui soli processi produttivi (la macchina efficiente per produrre il bullone richiesto) ma sul sistema azienda nel suo complesso, e principalmente sulla comunicazione interna, le competenze del personale, l'analisi dei dati per il miglioramento della qualità dei processi e dei risultati. L'efficacia aziendale, inoltre, non viene valutata unicamente in base ai classici risultati produttivi ma anche - come espressamente sottolineato - alla soddisfazione del cliente, nonché alla soddisfazione del personale ed al consenso dei soggetti del tessuto socio-economico in cui l'azienda stessa opera (le altre parti interessate). Si pensi, riguardo quest'ultimo punto, all'attenzione all'impatto ambientale delle attività produttive aziendali o alla sponsorizzazione e gestione attiva di iniziative di carattere sociale e culturale.

Il modello delle nuove ISO 9000 punta quindi alla realizzazione della miglior macchina possibile per produrre il miglior bullone possibile, l'obiettivo è non solo la conformità del prodotto ma l'eccellenza ottenuta agendo sulle leve del miglioramento continuativo dell'insieme dei processi aziendali. Un approccio quindi meno formalizzato e burocratico, ma più orientato a stimolare un cambiamento innanzitutto culturale nelle organizzazioni.

L'applicazione dei principi della Qualità Totale in Svimservice

La Svimservice è certificata ISO 9001 per il processo di "Progettazione, Realizzazione e Rilascio dei Sistemi Informativi" sin dal 1996 e dal 1998 ha avviato un generale progetto di ridefinizione architetturale del proprio Sistema Qualità con l'obiettivo di adeguare il Sistema alla nuova versione delle ISO 9000 e creare quindi le fondamenta organizzative per il miglioramento continuativo secondo i criteri della Qualità Totale.

Il primo ineludibile passaggio è consistito nella definizione di una Politica per la Qualità da parte del management aziendale, di una cultura dell'organizzazione che individuasse il punto di equilibrio tra formalismo delle ISO 9000: 1994 ed il modello dinamico della Qualità Totale.

Nella Politica per la Qualità della Svimservice l'obiettivo della soddisfazione del cliente è considerato strettamente dipendente dalla soddisfazione del personale. Proprio in considerazione della importanza fondamentale del cambiamento culturale prima che procedurale, è apparso evidente come il fattore motivazionale, la disposizione delle risorse umane ad operare sentendosi partecipi degli obiettivi aziendali, fosse assolutamente determinante per il raggiungimento dei risultati ed obiettivi aziendali.

Coerentemente con la Politica così definita, il primo obiettivo è consistito quindi nella realizzazione di più efficienti processi di Gestione delle Risorse Umane, Comunicazione Interna e Rilevazione della Soddisfazione del Cliente. E' stato preliminarmente effettuato uno specifico Audit condotto dal DNV - Det Norske Veritas attraverso apposito strumento di rating internazionale, l'IQRS - International Quality Rating System, evidenziando così le aree di miglioramento e circoscrivendo le specifiche e conseguenti azioni legate alla copertura dei requisiti evidenziati dall'Audit.

E' stata quindi successivamente condotta una estesa rilevazione del Clima Organizzativo aziendale, attraverso la somministrazione di un questionario adattato dal modello Servqual - Servire la Qualità di Albert Parasuraman che ha evidenziato le valutazioni del personale aziendale sui seguenti elementi della organizzazione: Lavoro di Squadra; Sensazione di Idoneità al Ruolo/Conflitto di Ruolo; Idoneità della Tecnologia e delle Condizioni Lavorative; Idoneità dei Sistemi di Supervisione e Sviluppo del Personale; Idoneità dei Sistemi di Comunicazione Interna.

La rilevazione ha soprattutto evidenziato, quali aree di miglioramento maggiormente sollecitate, i Sistemi di Comunicazione Interna, la conoscenza quindi delle politiche, dei piani e degli obiettivi della organizzazione, ed i Sistemi di Supervisione e Sviluppo del Personale, vale a dire i sistemi di valutazione ed incentivazione.

Sulla base quindi dei risultati dell'Audit IQRS e della rilevazione del Clima Organizzativo è stato varato nel 1999 uno specifico Piano Obiettivo, denominato HRDEV - Human Resources DEVelopement, con l'obiettivo di migliorare il Rating sui processi di Gestione delle Risorse Umane e Comunicazione Interna (qualità dei processi), puntando sulla introduzione di un Sistema formalizzato di Valutazione e Sviluppo delle Prestazioni, e conseguentemente migliorare la soddisfazione del personale, verificata attraverso successiva rilevazione del Clima Organizzativo (qualità dei risultati).

Il Sistema di Valutazione delle Prestazioni come leva per il miglioramento della qualità

Il Piano proponeva l'introduzione di un Sistema di Valutazione e Sviluppo delle Prestazioni basato su Obiettivi e Comportamenti Organizzativi da applicare dapprima sperimentalmente su alcune unità organizzative e successivamente - verificati i risultati - a tutto il personale aziendale. Il Sistema è stato progettato in modo che gli obiettivi e comportamenti organizzativi, sulla base dei quali viene orientato e valutato il comportamento lavorativo dei manager e dei dipendenti, siano strettamente connessi alla Politica per la Qualità ed ai Piani di sviluppo aziendale.

In particolare, vengono assegnati obiettivi di soddisfazione del personale a ciascuna funzione aziendale che abbia la responsabilità di gestire risorse umane ed obiettivi di soddisfazione del cliente al personale che ha funzioni di assistenza diretta. Insieme a questi sono assegnati alle unità operative obiettivi di produttività coerenti con le pianificazioni di settore. Per le figure manageriali più elevate sono assegnati inoltre obiettivi di risultato economico-finanziario.

Per quanto riguarda i comportamenti organizzativi, vale a dire come la risorsa interpreta il suo ruolo in coerenza con i valori della organizzazione, sono stati applicati: La capacità di lavorare e cooperare in gruppo, l'autonomia, l'orientamento alla qualità e l'orientamento al cliente.

Insieme alla introduzione sperimentale del sistema di valutazione, è stata applicato un esteso programma formativo, che ha visto coinvolte più di 40 persone tra manager, responsabili e professional, finalizzato a trasferire le conoscenze e capacità di base considerate utili ad interpretare correttamente i ruoli organizzativi secondo gli orientamenti comportamentali sopra indicati. La formazione ha riguardato la Comunicazione Interpersonale, il Lavoro di Gruppo, il Problem Solving, la Gestione del Tempo e la Gestione dello Stress.

In sintesi, si riportano le fasi del progetto:

• Creazione di una task force di progettazione. A tale commissione di circa otto persone, hanno partecipato oltre che i Responsabili delle principali unità aziendali, alcuni opinion leader scelti, tra i coordinatori ed i responsabili di progetto, quali "agenti del cambiamento".

• Definizione del Sistema di Valutazione. Il sistema messo a punto prevede schede differenziate a seconda delle figure professionali. Se per la valutazione delle figure manageriali (per lo più coincidenti con i primi tre livelli gerarchici) si è pensato di valutare sia gli obiettivi che i comportamenti, si è pensato, con le figure di professional, di valutare in prevalenza la parte comportamentale della prestazione, assegnando alle due componenti pesi percentuali diversi. Ovviamente maggiore è il potere discrezionale e maggiore è il peso della valutazione degli obiettivi. Tanto per i manager che per i professional sono state assegnati pesi diversi ai fattori comportamentali in funzione della rilevanza del singolo fattore per il ruolo specifico. Una particolare cura è stata posta nella definizione degli indici di misura degli obiettivi così come dei parametri di valutazione dei comportamenti. In particolare, si è proceduto per la definizione dei parametri comportamentali all'elaborazione di alcune BARS che, per ogni livello valutativo, prevedono la descrizione dei correlati comportamentali.

• Comunicazione. Parallelamente alla creazione della task force ed alla definizione del sistema valutativo il Top Management ha comunicato all'Azienda le finalità del progetto ed i tempi di realizzazione. In questa fase sono emersi quali feedback alcune richieste di revisione del sistema valutativo.

• Formazione dei valutatori. Definito il sistema valutativo, si è proceduto alla formazione dei valutatori. Sebbene gran parte degli sforzi siano stati diretti alle modalità di formulare e misurare gli obiettivi, una parte considerevole del tempo è stata dedicata alla formazione sulle modalità di valutare le performance. Per tutti i responsabili valutatori ai corsi di formazione alla valutazione sono stati affiancati corsi di sviluppo manageriale tesi ad estendere la riflessione sulle tecniche di gestione e sviluppo dei collaboratori.

• Varo sperimentale del sistema. Terminati i corsi di formazione, ciascuno dei responsabili ha proceduto a cascata a formulare gli obiettivi per i propri collaboratori. Gli obiettivi, come già esposto, sono stati scelti nel rispetto dei principi della Politica per la Qualità, delle indicazioni dei Piani di sviluppo aziendali e delle pianificazioni operative di settore.

• Valutazione della sperimentazione. la sperimentazione, applicata ad alcune unità organizzative rappresentative dell'insieme delle funzioni aziendali, ha dato un esito positivo, essendosi verificate delle distribuzioni "normali" in senso statistico delle valutazioni effettuate ed essendo la popolazione coinvolta dichiaratasi "soddisfatta" dell'esperienza nel 90% dei casi.

A seguito dell'esito positivo della sperimentazione, si è determinato di estendere il sistema all'intera popolazione aziendale, applicandolo secondo analoghi parametri valutativi, in parte riformulati in base ai feedback dati dalle unità sottoposte a sperimentazione, e attuando ulteriori interventi formativi, insieme a periodici momenti di verifica dell'efficacia del sistema con tutte le funzioni coinvolte ai vari livelli di responsabilità.

Il Premio Qualità Italia

L'applicazione di modelli di valutazione e miglioramento dei processi aziendali, insieme al modello delle valutazioni delle prestazioni, interpretato principalmente come strumento di comunicazione interna e di orientamento nel perseguimento degli scopi della Politica per la Qualità, ha consentito alla Svimservice di partecipare con successo all'ultima edizione del Premio Qualità Italia.

La commissione del Premio ha positivamente valutato, sulla base della documentazione presentata e di una accurata visita in azienda, il Sistema Qualità della Svimservice, considerandolo rispondente ai principi e criteri della Qualità Totale secondo il modello europeo dell'EFQM - European Foundation of Quality Management che viene di seguito graficamente rappresentato.

MODELLO EFQM

Il modello, adottato per la valutazione delle aziende candidate al Premio, descrive i criteri di applicazione di fattori (elementi dell'organizzazione e dei processi aziendali) orientati alla qualità totale e le tipologie di obiettivi di cui l'azienda deve dare evidenza e che deve considerare nelle proprie azioni di analisi e miglioramento continuativo dei risultati. Per ciascuno degli elementi indicati, il modello associa un peso percentuale che viene considerato in sede di valutazione ed assegnazione di punteggio.

I criteri del modello sono risultati ampiamente rispettati in Svimservice. Il premio assegnato rappresenta per l'azienda un prestigioso riconoscimento del rigore metodologico applicato ai propri processi, accreditandola ulteriormente come partner di sicura affidabilità e consolidando così la propria posizione di leadership in Italia tra i fornitori di servizi informatici per la Sanità e di "first mover" per i servizi info-telematici sanitari.

Bibliografia:

• ISO/FDIS 9001:2000, Sistemi di Gestione per la Qualità - Requisiti, ed. UNI, Milano 2000
• AICQ - Associazione Premio Qualità Italia, Guida all'Autovalutazione, www.apqi.it
• V.A.Zeithaml, A.Parasuraman, L.Berry, Servire la Qualità, ed. McGraw-Hill, Milano 1991
• S. Kermally, Gestire la Performance, ed. Franco Angeli, Milano 1998
• L. Spencer - S.M. Spencer, Competenza nel Lavoro, ed. Franco Angeli, Milano 1995
• AA.VV., Valutazione e Motivazione delle Risorse Umane nelle Organizzazioni, ed. Franco Angeli, Milano 1998
• R. Kaplan - S. Norton, The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston 1996